4 Goede Ideeën Over Ontwikkelen Die Vaak Slecht Uitpakken

Leren op het werk is belangrijk. Iedereen zegt daar ja op. Maar wat komt ervan terecht?

Persoonlijke ontwikkeling moet in organisaties ruimte krijgen. Leren op het werk is belangrijk. Iedereen zegt daar ja op. Maar wat komt ervan terecht? Hier volgen de slaag- en faalfactoren.

Vier ideeën die van leren in een organisatie een succes maken

1. De medewerker is bij ons zelf verantwoordelijk voor zijn persoonlijke ontwikkeling;
2. Voor feedback is een sfeer van veiligheid en vertrouwen nodig;
3. De behoefte om te ontwikkelen moet van binnenuit komen;
4. Waarderen is belangrijker dan controleren.

Vier ideeën die contraproductief werken voor leren

1. De medewerker is bij ons zelf verantwoordelijk voor zijn persoonlijke ontwikkeling;
2. Voor feedback is een sfeer van veiligheid en vertrouwen nodig;
3. De behoefte om te ontwikkelen moet van binnenuit komen;
4. Waarderen is belangrijker dan controleren.

Dat is gek, zult u zeggen, de vier zijn in beide gevallen precies hetzelfde! Inderdaad, het probleem is dat dezelfde factoren ook kunnen dienen als excuus om niet in actie te komen.

1. De medewerker is bij ons zelf verantwoordelijk voor zijn persoonlijke ontwikkeling

Het is een waarheid als een koe. Ontwikkelen kan eenvoudigweg niet door iemand anders gedaan worden. Helaas gebruikt de medewerker het adagium ‘ontwikkelen is mijn eigen verantwoordelijkheid’ om niet in actie te komen. Soms bewust, meestal onbewust. Hoe kan dat? De medewerker wil geen verantwoording afleggen want ‘ontwikkelen en leren is mijn eigen verantwoordelijkheid.’ Dit is een denkfout. Het tegenovergestelde is waar. Juist als je ergens voor verantwoordelijk bent, mag je ervoor ter verantwoording worden geroepen. Verantwoordelijk zijn voor iets zonder dat iemand je er op aan mag spreken, betekent…. niets. Je zou ook kunnen zeggen dat je niet verantwoordelijk bent, als men je er niet op mag aanspreken.
Vanuit het perspectief van de leidinggevende kan hetzelfde gebeuren. Omdat ontwikkelen de verantwoordelijkheid is van de medewerker zelf, hoeft de leidinggevende de medewerker niet ter verantwoording te roepen. Hier is sprake van dezelfde denkfout. Een goede leidinggevende laat zien dat ontwikkeling de verantwoordelijkheid is van de medewerker dóór hem ter verantwoording te roepen.

De oplossing is om regelmatig de voortgang en aanpak te bespreken. Of zoals Stephen Covey zegt: Accountability breeds responsibility.

2. Voor feedback is een sfeer van veiligheid en vertrouwen nodig

Feedback geven en ontvangen is spannend, zo niet ronduit beangstigend. Dus de behoefte aan een veilige en vertrouwde omgeving is invoelbaar. De vraag is natuurlijk wel hoe je een sfeer van veiligheid en vertrouwen creëert voor het geven en ontvangen van feedback. Hier komen we in een schijnbare tegenspraak terecht. VertrouwenIk geef/vraag pas feedback als het veilig is, maar ik moet eerst een keer feedback geven/vragen om te checken of het wel veilig is. Zoals elke psycholoog weet, is de manier om met angst om te gaan haar recht in de ogen kijken. Met andere woorden, je zult eerst minimaal een keer feedback moeten geven om te ontdekken of het veilig is en of de ander vervolgens op een betrouwbare manier mee om gaat.

Oplossing? Wacht niet op een veilige sfeer, maar maak hem samen. Door gewoon te beginnen met feedback geven en er op een respectvolle manier op te reageren als je feedback krijgt. Zo groeit vertrouwen en wordt feedback steeds makkelijker.

3. De behoefte om te ontwikkelen moet van binnenuit komen

Helaas hoor je deze zin vaak als excuus om niet te beginnen, Een variant op deze zin is trouwens dat ‘mensen wel intrinsiek gemotiveerd moeten zijn.’ Natuurlijk is het belangrijk gemotiveerd te zijn om jezelf te ontwikkelen. Maar als je gaat wachten tot je gemotiveerd bent, is de kans groot dat je wacht tot je een ons weegt.

Oplossing? Gewoon beginnen! Zo maak je de grootste kans om gemotiveerd te raken. Het helpt als een leidinggevende (of een ander uit je omgeving) je een vriendelijk doch tamelijk dwingend zetje geeft om te beginnen.

4. Waarderen is belangrijker dan controleren

Deze zin heeft nogal eens tot resultaat dat er überhaupt niet gesproken over wat iemand gedaan heeft om zichzelf te ontwikkelen. Hij hangt dan ook nauw samen met het eerste punt over de verantwoordelijkheid van de leidinggevende.
Ja, erkenning en waardering is een fantastische motivator! De vraag is alleen hoe je kunt weten of er iets te waarderen valt. Dat doe je door na te gaan of iemand iets gedaan heeft. De waarde van waardering neemt alleen maar toe door interesse te tonen in wat iemand echt gedaan heeft. Als ik iemand een compliment wil geven over de inspanning die iemand geleverd heeft om beter te worden in presenteren, dan moet ik wel controleren welke inspanning er geleverd is. Dat kan door vragen te stellen, te luisteren en door te vragen, maar ook op basis van een managementrapportage: ‘Ik zie in de 360-graden-feedbackrapportage dat bijna iedereen vindt dat je deze maand vooruit bent gegaan in je verkoopvaardigheden. Geweldig!’ Controle is lekker en eigenlijk vooral vervelend als je je zaken niet voor elkaar hebt.

Oplossing: Stap 1. Controleer. Stap 2. Waardeer!

Jochem Westerhof

 

Dit artikel verscheen eerder op www.managementsite.nl